新形勢（shì）下，農資經銷商如何轉型突圍？

2019年農（nóng）資市場變幻莫（mò）測，受環（huán）保、市場、進出口等多方（fāng）麵因素影響，農資原料價格異常波動，旺季不漲淡季（jì）狂飆，老農資也不敢枉議尿素行情，大呼看（kàn）不情（qíng）、看（kàn）不（bú）透、不敢說。農藥製劑企（qǐ）業和（hé）複合肥企業“內外交困”，受上遊企業和下（xià）遊零售（shòu）商雙重擠（jǐ）壓的（de）經（jīng）銷商群體（tǐ）更是舉步唯（wéi）艱。2019年是農資行業轉型元年、特肥元年，作為承上啟下（xià）的（de）重要一環，農資經銷商該如何轉型突圍？
2019年上半年市場行情綜述
受“零增長”、種（zhǒng）植結構調整等政策影（yǐng）響，銷量結構變化大，市場（chǎng）容量減少，農產品行情繼續（xù）走低，農民（mín）投入（rù）積極性（xìng）不高，經銷商增量困難。
上半年原材料價格起伏（fú）不定，一路走高，上遊廠（chǎng）家頻頻調價，打亂經銷商利潤體（tǐ）係，經銷商對（duì）下（xià）遊報價難度加大。
互聯網時代信息透明（míng）化，附加值低、配送（sòng）半（bàn）徑受限的化肥價格越來越透明，常規配方同質化惡性競爭，噸利潤隻有（yǒu）30-50元，較往年對比利潤腰斬，單純銷售化肥的（de）經銷商經營難度加大。
營銷模式落後，過度依賴高促銷、低價格等（děng）手段（duàn），傳統的會銷、買贈、抽獎等促銷活動效（xiào）果越（yuè）來越差（chà），零售商及（jí）農戶（hù）不願（yuàn）意買帳。
下遊零售商要求越來越高，談判力越來越強；種植大戶、合作（zuò）社增多，生（shēng）意關係複雜，服務支持（chí）要求日益提高。傳統經銷商服務（wù）與技術推廣價值少，難以滿足農戶的升級需要。
人口（kǒu）紅利消失（shī），經銷商用工成本（běn）增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管（guǎn）理。
農資賒銷居高不下，資金成本居（jū）高不下，經營風險增（zēng）大。
用戶需求及化肥市場發（fā）生變革
種地（dì）大戶需求越來越（yuè）理性（xìng），關注種植（zhí）效益，追求投入產出比，對產品（pǐn）和技術服務要求增高。
種地已不是種（zhǒng）植散戶的主要收入來源，散（sàn）戶追求（qiú）省時省力安全（quán），關注便利和省心。
經濟作物專業種植戶效益好，投入大，但對經銷商的（de）專（zhuān）業、技（jì）術、服務要求（qiú）進一步提（tí）高，服務（wù）難度增大。
化肥行業加速集中，門檻提高，具有規模和資源（yuán）廠家（jiā）更有利，進入“剩（shèng）者為王“階段， 企業優勢明顯。在經作區傳統複合肥無人問津，新型肥料逐步成為主流。
新型渠道崛起，政府招標、電商、零售商聯合體、種植（zhí）大戶、配肥站等新型渠道及（jí）跨（kuà）界合作新模式不斷蠶食市場份（fèn）額。
在這樣的行（háng）業背景下，部分優（yōu）秀年經經銷商、零售（shòu）商（shāng）聯合體、農業（yè）綜合服務公司等新型經營主體快速崛起，他們與優勢（shì）品牌廠（chǎng）家共進退，管理完善，運營高效，有專業銷售隊伍和技術服務隊伍，具有（yǒu）良（liáng）好服務意識和行銷能（néng）力，精耕細作，主推新型肥料，經營效益良好。
相反，一些傳統經銷商缺乏長遠考慮，投機心態嚴重，坐商（shāng）經（jīng）營，模式落後，缺失（shī）相（xiàng）關推廣和服務職能，無法轉型經營新型肥料。無組織無團隊，全靠老板個人英雄主義打拚，無核心零售（shòu）商和核心（xīn）市場，無財務不算帳，一年賣多少（shǎo）不知道，賺（zuàn）多少錢不清楚，管理（lǐ）粗放、運營效率低。
另一方麵，盲（máng）目多品牌運作，多品牌導（dǎo）致上量（liàng）困難，難以獲（huò）得品牌廠家支持，發展陷入（rù）惡性循環。
經銷商轉型破局五大法寶
1、結（jié）合自身素質，進行公（gōng）司化運作
一個企業（yè）一個公（gōng）司（sī）想要做大做強、做長久，單靠老板一個人是不可能的。經銷商可結合（hé）自身素質，進行規範公司化運作，條件不成熟的經（jīng）銷商可以進行半公（gōng）司化運作，人（rén）員在精不在多，培養精幹的銷售隊伍、外聘技（jì）術人員，提高技術推廣和增值服務（wù）能力。
一定要有專業的財務（wù）人員，經銷商要學會（huì）算帳和看報表，明確自己真正銷量（liàng）多少、庫存多少、利潤率和淨利潤有多少，自己的核心市場在哪裏。老板總是後一個知道壞（huài）消息的人，筆者認識某經銷商，一年化肥銷量7千多噸，沒有自己的財務人員，全部委托給主管經理，業務員出了資金風險問題無法收拾，老板後才知道，導致部分（fèn）帳務無法收（shōu）回。
2、化肥與植保互相助力，提升綜合服務能力
自2018年起，單一經營的農資經銷商舉（jǔ）步唯（wéi）艱，作物的高產受種、藥、肥（féi）、植保、天（tiān）氣等多方麵因素影響，單一（化肥、植保、種子）服（fú）務已不能滿足市場多樣化需求（qiú），且成本相對較高。市場要求經銷商、特別是單一經營化肥的（de）經銷商拓寬經營範圍，選擇有差異化、有特點的企業合作，化肥與植保相結合，互相助（zhù）力，提升綜合農服能力。
3、優化產品結構，實現差異化經營
成功需要努（nǔ）力，更需要借力。經銷商要與上遊企業積極配（pèi）合，主推一到兩個品牌（pái）廠家上量，爭取撬動、整合廠家的資源，雙方共同投入，共同成長。
針對（duì）專業大戶，與上遊（yóu）廠家攜手，為專業大戶提（tí）供綜合（hé）性解決方案，做真正解決問題的實效（xiào）服務，真正讓大戶節（jiē）本增效，不斷深化大戶的關係，請大戶吃一頓飯不如（rú）真正為大戶解決一次問題。
針對種植散戶，聯合零售商進行高效產品套餐組合，提供飛（fēi）防等增值服務，讓散（sàn）戶省時、省事（shì）和（hé）省心。
在（zài）產品結構上，常規產品與差異化產（chǎn）品量利並行，穩定“噸（dūn）位+地位+品位”的競爭優勢。主推新型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥、微生物菌肥、葉麵肥等突出（chū）技術優勢的產品組合，將（jiāng）資源和費用投入新品推廣與服務（wù）。
4、根據地市場精耕細作，凸顯專業優勢。
想要在市場競爭中立於長久（jiǔ）不敗之地，經銷商必須有自己的根（gēn）據（jù）地市場，根據地市場不會自然（rán）形成，需要經銷商在市場實行（háng）針對性策略，聚焦人財物等各類資源，活動（dòng）引（yǐn）爆，以點帶（dài）麵，持續發力，精耕細作，終做到局部（bù）市場銷量 ，品牌紮根，深入人心。
走訪市場時發現，部分零售商（shāng）在大家不關注的小眾經濟作物做透做深，全年淨利潤比縣級經銷商還要高。河北邯鄲某經（jīng）銷商專注玉（yù）米全產業鏈，聯合零售商為散戶提供種藥肥（féi）配套植保飛防一體化服務，單縣玉米種（zhǒng）藥肥套餐銷量近十萬畝，令（lìng）同行側目。江西某鄉鎮零售商專注芋頭小作物，把芋頭的整個生育周期的種藥肥植保病蟲害（hài）弄（nòng）懂做透，成了行業內的芋（yù）頭專家，7千畝芋頭農資零售額500萬元（yuán），利潤異常豐厚。
大多數經（jīng）銷商對農作物植保什麽都懂一點，真正深入下去其實什麽都不懂（dǒng）。做“一米（mǐ）寬，一千米深”的專科醫生是經銷商轉型的不二法門，真正把一種（zhǒng）作物（特別是經濟作（zuò）物中的小眾作物）做（zuò）專做透，別人解決不了的問題我（wǒ）們能解決，將（jiāng）會無（wú）往而不利。 
5、控製資金風險，實行批零一體化
農資賒銷是行業毒瘤（liú），許（xǔ）多經銷商到頭來掙一把欠條，掙的錢還不夠利息。對於信（xìn）譽差，欠帳不還的部分垃圾零售商（shāng）要（yào）敢於拿起法律武器；對於信譽良好，能長久合作（zuò）的（de）零（líng）售商製訂合（hé）理的授信額度（dù），滾動賒銷，確保資金流暢通。
在部（bù）分市場占有率低的鄉鎮，有人員（yuán）條件的經銷商可以設立高標準直營店，實行批零一體化，利用自身價格、促銷資源（yuán）直供農戶，以提（tí）高公司效益，一個運營良好的零售店利潤足可（kě）支持公司運（yùn）作的各項人員費用。
窮則變，變則通，通則久，與（yǔ）時俱進方可生存！一個人需要變通來（lái）獲得成（chéng）功，一個企業需要變通來獲得效益，一個民族需要變（biàn）通來獲得發展。新形（xíng）勢下，農資經銷商應主（zhǔ）動應變、提升素（sù）質（zhì），整合資源，做專做精，加強服務，在調整和變化中尋求新的發展路徑，通（tōng）過不斷（duàn）的動態調整（zhěng），以確保事業能（néng）夠穩定（dìng）持續地發展！