新中國成立以來，我國農藥產業得到長足發展，產能（néng）產量已居世界之 。同（tóng）時我們也要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局麵，產業結構（gòu）不合理、集中度低、企業小而散的問（wèn）題仍然突（tū）出，從而（ér）導致（zhì）行業資源配置效率低、重複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國（guó）農藥產業結構調整（zhěng）和發展方式的轉變造成了一定困擾（rǎo）。
兼並重組是企（qǐ）業加（jiā）強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措（cuò）施，也是優化（huà）產業結構、提高發展質量和效益（yì）的重要途（tú）徑。通過企業（yè）兼並重組，可以對現有分散的產能進行優化配置（zhì），促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優（yōu）勢企業主導的產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能（néng）力；有利於企（qǐ）業迅速壯大規模、增強實力，形成一（yī）批具有行業引領能力（lì）和國際競爭力的大企業集團；有利於提（tí）升企業和產業核心競爭（zhēng）力，推動產業轉型升級，在國際（jì）競爭中搶占製高點（diǎn）。
1.我國農藥企業兼並重組概況
促進企業兼並重組是調整行業產業結（jié）構、轉變發展方式、提高產（chǎn）業競爭力的重要措施，也是促進行業（yè）轉型（xíng）升級的重要內容。國務院（yuàn）先（xiān）後出台了《關於促進企（qǐ）業兼並重組的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優化企業兼並重組市場環（huán）境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信（xìn）部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產企業（yè），並實行“退一增一（yī）（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等（děng）措施，推動形成大規模、多品（pǐn）種的農藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並（bìng）重組已在推進。如浙（zhè）江新安化工（gōng）先後並購（gòu）了包括鎮（zhèn）江江南化工、四川阿壩州禧龍、開化合成材料、杭州市（shì）化工研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在內的18家（jiā）公司；深圳諾（nuò）普信2009年起先後參股（gǔ）/控股山東兆豐年、青島星牌、常德邦達、東（dōng）莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福建新農正大等農藥（yào）製劑和植物（wù）營養品牌體係（xì）。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監壓力加大，農藥行業開始（shǐ）新一輪洗牌。2020年初，農業（yè）農村部發布《2020年農（nóng）藥管理工（gōng）作要點》，鼓勵企業兼並重組，退出一批競爭力弱的小農藥企（qǐ）業。2020年受新冠疫情等外部因（yīn）素影響，兼並重組項目進程暫緩，數量較往年減少（shǎo），但主流發展方向不變。
農藥（yào）企業兼並重組主要分三種模式，分（fèn）別為：“強強聯合”、“大魚（yú）吃小魚”和“政府+市場的準市場化”模式。典型案例（lì）如下：
1.1基於市場導向的“強強聯合”整合（hé）模式
基於市場導向的“強強聯合”兼並重（chóng）組模式，一般（bān）是兩個體量接近的大型農藥企業，由於（yú）某種特殊原因，形成（chéng）“強強聯合”，在（zài）此基礎上，通過二級市場增發、換股（gǔ）等多種資（zī）本運作模式，實現兩個大型農藥企業的（de）合並，該模式基本情況如下：
利民股份與威遠生化的（de）合並、福華通達與江山股份的合並等均屬於這種（zhǒng）類（lèi）型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚”模式
基於市場導向的“大魚吃小魚”模式（shì），一般（bān）是優勢企（qǐ）業為了增強自身競爭力（lì）而完善自己的生態圈（quān），通過吸收小（xiǎo）企業使自（zì）身（shēn）強大，小企業也可以免受大企業流（liú）量衝擊。這種兼並（bìng）重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香（xiāng）港的分公（gōng）司收購了燕化永（yǒng）樂（樂亭）生物科（kē）技公司的100%股權以及北京燕化永樂生物科技股（gǔ）份公司25%的股權就屬（shǔ）於這種模式。一（yī）方麵（miàn），UPL通過兼並燕（yàn）化永樂打入中國這個UPL 為看重的市場，獲得燕化永（yǒng）樂在（zài）國內（nèi）的分銷渠道、產品登記證等資源（yuán）；另一方麵，燕化永樂（lè）將共（gòng）享UPL的全球商業渠道、技術和充（chōng）足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的全球產能。
1.3基於政府+市場導向的“準市場（chǎng）化”整合模式
基於政府+市場導向的“準市場化（huà）”整合模式中，政府在並購重組中起到一（yī）定主導（dǎo）作用，有利於從政策上給予支持和保證，以（yǐ）實現宏觀效益目（mù）標和微觀經濟目標，加快並購重組的步伐，提高並購重組（zǔ）的效率，而且在某種程度上還可以控製並購重組中的市場風險。這種兼（jiān）並重組模式如下：
中國化工集團兼並馬克西姆阿甘和先正達（dá），屬於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國（guó）化工集團推進對安道麥、先正達的整合期間，通（tōng）過政府引導促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼並重組障礙和有利條件（jiàn）分析
2.1 農藥企業兼並重組存在的（de）問題
2.1.1 前期並購策（cè）略的製定和（hé）實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購價值的評估，並購盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的（de）設計（jì），被並購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼並重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及（jí）的審批事項
企業兼並重組（zǔ）涉及企業名稱、股東（dōng）、法定代（dài）表人、注冊地、營業（yè）範圍、生產許可（kě）、土地用（yòng）途、消防、生產安全、環保等（děng）諸（zhū）多事項需相關行政管理部門審批。如果新引進的項目與原企業業態（tài）不同，所屬產業（yè）有變化，需按新企業、新項目重新審核，審批時間長、難度大。
2.1.3 兼（jiān）並重組企業資產轉移成本高
涉及上市公司（sī）的並購重組項目，依據證監會減少關聯交易和規範公司治理等要求，在並購中需要整合關（guān）聯（lián）企（qǐ）業，會（huì）產生整合成本。兼並重組前一般需（xū）要（yào）進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖（suī）沒有實際的現金流，但也會產生增值稅、營業稅（shuì）、契稅等一係列支出。
2.1.4 整（zhěng）合後期的融合實施
企業（yè）集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企業重組整合過程中的難點。稅收（shōu）、土地使用、債務處理、生產流程調（diào）整、組織結構調整、職工安置等方麵仍然製約（yuē）企業兼並重組的（de）進（jìn）行，需要采取針對性措（cuò）施，加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的（de）重組，文化的融合（hé）是個難點；職工安置不僅關係到企業兼（jiān）並重組能否順利推進，還關係到社會安全（quán）穩（wěn）定，需要政府及社（shè）會的支持。
2.1.5 兼並重組雙方的自身問題（tí）
如：①我國農藥企業以中小民營企業居多，多數企（qǐ）業家難以接（jiē）受（shòu）兼並重組後的領導權（quán）的變化，這點“強強聯（lián）合”中體現（xiàn）更為明（míng）顯（xiǎn）。②我國多數農藥企業的（de）集團化管理能力不足，對於因生存困難被並購企業的複蘇，除了現金流，需要有（yǒu）集團化管理能力和高質量管（guǎn）理人才，否則（zé）可能麵臨1+1＜2的難（nán）題。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分企業存在安全（quán）環保方麵的（de）曆史欠賬，可能增大發（fā）展較（jiào）好（hǎo）企（qǐ）業的負擔。
總之，企業並購重組有很（hěn）多不可控因素和風險。通（tōng）過調研，企業也反饋了在兼（jiān）並重組中遇（yù）到的困難，65%的企業（yè）認（rèn）為企（qǐ）業融合困難，55%的（de）企業認為兼並協同（tóng）價值有限，38%的企業認為並購資金籌集（jí）困難，16%的企業認為目標企業反對（duì）（圖1）。
圖1 企業兼並（bìng）重組（zǔ）過程中遇到的主（zhǔ）要困難
2.2 農藥企業兼（jiān）並重組的有利條件
國家把推動農藥企業兼並重組作為淘汰落後產能、加大節能減排的重要舉（jǔ）措之一，倡導農藥企業（yè）“強（qiáng）強聯合”、“大小合並（bìng）”，甚至是（shì）跨行業整合（hé）。上市公司由於具有優質企業加二（èr）級市場增發籌資的特性，成為推進兼並重組的主力軍（jun1）。據不完全統（tǒng）計（jì），國內各（gè）上市板塊中，涉及農藥業務的上市公司有48家，還有一些企業正在籌劃上市。截至2020年11月末我國A股、B股化工行業上市公司有360家（jiā），許多涉及到精細化工，也可能（néng）跨越到農藥領域（yù）。
3.後續趨勢預測
我國（guó）農藥企業以中小（xiǎo）企業為主，需要通過政策驅（qū）動使（shǐ）散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認（rèn）為，由於安（ān）全環保趨（qū）嚴、農藥登（dēng）記成本高、行業競爭加劇等原因，預計在“十四五”期間，我國農藥企業兼（jiān）並重組（zǔ）將進一步深化。首先，新建（jiàn）產能的釋放將加劇競爭，攤薄（báo）利潤，促成企（qǐ）業出（chū）局或（huò）是（shì）重組（zǔ）。其次是市場機會可能促成新的跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將促（cù）成農藥企（qǐ）業與種業企業的整合；生物農藥企業與（yǔ）化學農藥（yào）企業的整合；中間體等精細化工生產企業延長（zhǎng）產業鏈，與農藥企業兼並（bìng）重（chóng）組等。此外（wài），農藥國際貿易正從單一的產品銷售向技術指導加技術服（fú）務方向轉變，海外設立分公司、分裝廠、製劑廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期（qī）間我國農藥企業將出現兼並（bìng）重組與淘汰落後產能並行的局（jú）麵，農藥企業的兼並重組強度將（jiāng）會加（jiā）大，產業集中度將顯著提升。
4.政（zhèng）策建議
企業兼（jiān）並重組（zǔ），是產業發展（zhǎn）到一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性改（gǎi）革和更為嚴格的（de）安全環保政策的不（bú）斷推進，將促進行業向著大（dà）而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發（fā）展更好（hǎo）地協調統一，建議如下（xià）：
4.1尊重企業主體地位
有效調動企業（yè）積極性，由（yóu）企業自主決策、自願參與兼並重（chóng）組，堅持市場化運作，避（bì）免違背企業意（yì）願的（de）“拉郎配”；發揮（huī）市場在資源配置中的決（jué）定性作用，加（jiā）快建立公平開放透明的市場規則，解決企業兼（jiān）並重組麵臨（lín）的突出問題，引導和激勵各（gè）種（zhǒng）所有製企業自主、自願參與兼並重組（zǔ）。
4.2 完善兼（jiān）並重組的政策環境
深化（huà）“放管服（fú）”改革，不斷（duàn）提高審批效率（lǜ），進一（yī）步完善有（yǒu）利於企業兼並重組（zǔ）的市場體（tǐ）係，逐步（bù）消（xiāo）除市（shì）場壁壘，健全企業（yè）兼並重（chóng）組的金融、財稅、土地、職工安置等政策。
文章來源-現代農藥
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