下個（gè）5年（nián），農資經銷商（shāng）要靠啥才能獨占鼇頭？

農資市場會不斷發展（zhǎn）變化，因（yīn）而，農資企業也要根據變化調整經營思路，才能不（bú）斷跨越。那麽下個5年，經銷商需要有（yǒu）哪些變化呢？又要靠什麽才（cái）能 呢？
、對資源的占位
從（cóng）現在品牌發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5年仍然將是名品和區域強勢品牌（pái）的天下。
第二、在經銷商之中的占位
在一個區域內，經（jīng）銷商也是分座次的，誰是 ，誰是第（dì）二，誰是第三（sān）。座次（cì）的 ，給經銷商帶來的不僅是（shì）獲得 的滿足，更是聚合優秀資（zī）源的資本。經銷（xiāo）商未來的發展（zhǎn），一定是（shì）雙品牌的發展，即產品品牌和公司品牌。
在前期，是產品品牌（pái）帶動公司品牌，而後期一定是公司品（pǐn）牌帶動產品品牌。注重公司（sī）的（de）品牌，意義不僅僅在於獲得（dé）一個優秀的代理品牌，更在於公司能否進行相關產業的橫向（xiàng）擴（kuò）大（dà）。
第三、注（zhù）重動態調整
動態調整包括以下幾個方麵：
一是內部結構調整（zhěng），這是經銷商二次騰飛的關鍵。現在（zài）市場競爭的勝利，不是某一個點的勝利，而是一個（gè）係統的勝利，經銷商公司（sī）經營也是一樣：獲（huò）得持續的利潤，不僅僅是業務部分的（de）事情，而是每一個員工的事（shì）情，如何激勵每一個員（yuán）工在一個共同的（de）願（yuàn）景下，創造利潤，就需要經銷商老板從公司（sī）理念、激勵方式去考慮（lǜ）。
二是對公（gōng）司發展（zhǎn）速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬，今年是（shì）4000萬，那麽就需要在產品結構、人員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年是6000萬（wàn），那麽同樣（yàng）需要調整，因為發展速度太快了，“快了就要學會刹車”。
第四、對（duì）新模式、新思維保持關注
比如電商、O2O、微信營銷、微店、定製、封壇等，“存（cún）在即合（hé）理（lǐ）”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢（shì），現在不關注、不占位，等趨勢（shì）爆發的一（yī）天，就（jiù）不是“停滯不前”的（de）問題了，而是被顛（diān）覆和超越。
第五、老板的（de）胸懷（huái）問題
現在很大一個問題是（shì），經銷（xiāo）商有規劃、有方向，但後卻做不到（dào），為什麽？是因為老板缺少“心（xīn）力”，也就是胸懷。具備寬容的胸（xiōng）懷，良好信譽（yù）和口（kǒu）碑的老板，將來一定能做強、做大，因為他能聚（jù）攏員工（gōng）、聚攏下遊客戶。