憑什麽（me），這些農資店在夾縫中活下來了（le）？

當下農資（zī）經營已經到了非常嚴峻的時刻，往日風光（guāng）無限的農資公司、連鎖店、農資電商（shāng）等（děng）經營相對較好的企業都感受到了這個農資銷售的困難（nán）。為了生存和發（fā）展紛紛轉型升級，拋棄了原有的思維和經營方式（shì），推陳出新、轉換服務、自斷退（tuì）路、追求蛻變。

一些大的農資企業（yè）轉型升級（jí）相對來說要好一些。但是作為農資經營（yíng）企業（yè）小的機構——農資店麵臨的困境卻要（yào）更嚴峻一些。在當（dāng）前農資經營舉步維艱的時刻，農資店又該如何在困（kùn）境（jìng）夾縫求生和發展呢？

和大的農資經（jīng）營機構相比，農資店或許抵禦風險的（de）能力相對弱一些（xiē），但（dàn）是夫（fū）妻店也有夫妻店的好處，比如經營風險低、船小好（hǎo）調頭；夫（fū）妻彼此之間很了解，工作默契配合好；從（cóng）成本角度考慮，夫（fū）妻店是夫妻兩個經營不用雇人，不用（yòng）考慮用工成本，和其他農資企業工人工資、補貼、提成等相比，不但省時省力，而且還省去了大部分經營成（chéng）本，這個優勢是非（fēi）常明顯的。

但與此（cǐ）同時，在當下激烈的競（jìng）爭（zhēng）中夫妻店同時也麵臨很大的風險和不足，舉例（lì）如下：

農資店什麽掙錢賣（mài）什麽，品牌意識不強。農資店多是注（zhù）重（chóng）眼前利（lì）益，缺乏產（chǎn）品品牌和產品線規劃（huá），所以做起產品來隨心所欲，什麽（me）掙錢就賣什（shí）麽，什麽好賣就賣什麽。這樣下來形成不了自己的品牌和（hé）特色不能感召（zhào）鎖定農戶，而且也吸引不了生產廠家的（de）支持。

農資店以利益和產品（pǐn）為（wéi）主導，終端形象塑造差，沒（méi）有自（zì）己的品牌，無法獲得客戶認同感。多數農資店像個雜貨（huò）鋪，雜亂無章，甚至（zhì）陳列遍地。這樣的店麵很容易引起顧客反感，顧（gù）客（kè）感知（zhī）價值不高。

由（yóu）於農資店規模小、銷售量小且品牌意（yì）識低，誰的產品利潤高、誰給我賒賬我就賣誰的，所以很難獲（huò）得廠（chǎng）家和代理商的支持，因而不能掌握利用更多資（zī）源，難以發展壯大。

農資店如何突圍轉型？

1、升級（jí）門麵，健（jiàn）全（quán）人員，融入組織。

把（bǎ）自己（jǐ）的農資小店改（gǎi）大店（diàn），重新裝修，重新布局排列，擺脫雜貨鋪印象；推薦加盟當（dāng）地做的（de）比較大且強的農資連鎖機構，借助別的大的品牌（pái）和資源（yuán）壯大自己（jǐ）。

一滴水隻有放進大海裏才能夠（gòu）不消失，一（yī）個生產能力差、競爭能力差的夫妻店（diàn）隻有融入到更（gèng）大更強的聯盟組織才能不被吞噬，才能夠獲得生產發展（zhǎn）的機會。

2、從坐在店裏為走出去，走到農戶的田間地頭。

誰距離農戶近誰就距（jù）離競爭越（yuè）遠，誰能夠更好地為客戶解決問題客戶就跟隨誰走。坐在店裏等客（kè），等來的不是客，等來的是（shì）自（zì）我滅亡，所謂“等客等於等死”。折騰可能死（sǐ），不折騰一定死。

越是行情不好，農資（zī）店就更應該往外走。你要生存（cún）你就不能懶惰，越是在競爭對手懶惰的時候你就（jiù）更加勤快。從坐商變成行商，走出去才能壯大起來。

3、鞏固老客戶，開發新客（kè）戶。

農資店不能吃老本，因為無論你願不（bú）願意，你的客戶總（zǒng）是在流失的。所以夫妻店一方麵要深挖客戶需求，提供更精準更（gèng）優質（zhì）的技術（shù）指導服務滿足老客（kè）戶、鞏固（gù）老（lǎo）客戶（hù），一方麵還要開發新客戶擴大影響力（lì）和銷售力。形勢在變化、客戶在變化、客戶的需（xū）求也在變化。

麵對（duì）多變的市（shì）場和客戶需求，需要農資店很好的深挖當地的市場和範圍，引（yǐn）進套餐肥思維模式，不單（dān）獨賣一（yī）種產品，而是用套餐的思維，以農作物為中心搭配推（tuī）薦肥（féi）料，增加競爭力。